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              有效執行的基礎

              2022-10-10 13:41:59

              2022年10月8日,在周五全體管理干部早會上,總經理王風華先生讓標準辦主任龍衛權分享了A045客戶訂單TD2257款漏深度鐳射的案例,并以此為引題,闡述了流程的設置要符合人性,凡事要知其所以然和教育是執行的基礎三個方面的管理思路。

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              這周發生了一起鈦架訂單漏深度鐳射加工的問題,深度鐳射在2022年已經發生了好幾起異常。其實,需要深度鐳射加工的訂單占比不大,但就是這種加工比例比較少的工藝卻時常導致生產不順暢,影響了交期,也帶來了一些經濟損失。如何避免此類問題再次發生呢?我覺得應從流程設置要符合人性,凡事要知其所以然和教育是執行的基礎,這三個方面去完善內部管理機制。

              一、流程設置要符合人性

              A045客戶訂單TD2257款漏深度鐳射的同類問題在以前也發生過,并且標準辦和資訊部在系統中也建立了相應的提醒功能。通過調查,系統在每道工序完成后,系統都會提醒確認者前面的工序是否完成,而且如果前面的工序沒有確認完,焊接車間的 PMC也輸不了生產日報。在制程規劃中,深度鐳射加工應在配件制造車間完成。公司要求配件部應把配件的所有工序做完再轉序到配套倉。如果在焊接車間PMC輸生產日報時控制,就會存在三個違反人性的問題:一是深度鐳射工序本來不在焊接車間加工,讓焊接車間管理來確認配件制造的工序是否完成與流程設置的邏輯不符。二是漏深度鐳射即使在焊接車間發現了問題,也會導致物料倒流;三是深度鐳射加工在所有訂單中的占比較小,如果有深度鐳射和無深度鐳射,焊接管理都要確認一遍,最終會導致焊接車間管理養成習慣性的點確認鍵,讓提醒和防控措施流于形式。在流程設置上,我們要像國家的疫情防控一樣,做到精準定位,不能搞一刀切,不能搞形式主義。記得十五年前,公司為了確保校架質量,設置了驗架崗位,我每天到車間巡查時,發現校架的人員很早就下班了,而驗架人員在加班加點給校架人員返工。按職責劃分來說,校架人員要保證自己所校的眼鏡都達到質量要求,驗架人員只需要按一定的比例抽檢合格與否。這類現象,在公司內部依然存在,比如配件拋光質量達不到要求,焊接車間幫配件車間返工,甚至把拋光配件的工作劃到焊接車間來完成;前工序不按損耗傳遞、不執行“單單清、序序清”,把所有清尾、收尾和補料的任務都壓到成品車間等。如果不及時糾正這些違反人性的流程或行為,最終會導致有能力的、有責任心的人員每天有干不完的活,中高層管理者每天有擦不完的屁股,而能力不足或缺乏責任心的人員反而落得輕閑。所以,在流程設置上,我們要做到不設陷阱,讓過程最簡和流程最順,并且不能違反人性。

              二、凡事要知其所以然

              這幾天連續發生幾起關于板料試算浪費的五級預警。為什么系統中設置了板料試算的A B方案,還會存在材料浪費?通過調查,我們發現加工圖上有切割的AB方案,但是工程部在建BOM資料時沒有根據AB方案的要求來設定相應的參數。其實,同類現象在日常管理活動中還時常存在。比如說,有些管理干部在處理預警時,不是去了解預警的邏輯,不是去調查導致預警的根源,而是把下屬郵件回復的內容又原封不動的復制給上司。這種打地鼠的工作方法,看起來是在執行,實則是應付,也是對上司的不尊重,更不能從根本上解決問題。公司讓你介入處理、客戶的郵件抄送給你、系統設置需要你審核或確認等都是崗位職責定義給你的責任和義務。作為管理者要清晰的知道在自己權限內應了解什么,關注什么,落實哪些具體措施,不能慣性的點確認鍵或者當什么事都沒有發生。同時,我們要確?;貜蛢热菔墙涍^深入調查的,給出的措施是行之有效的。故而,我們在解決問題時不但要知其然,還要知其所以然。首先要認知到這件事要不要做,即認同做這件事的意義和目的。其次是怎么做,即運用正確的流程和方法。其三是標準是什么,即要做到什么程度。

              三、教育是執行的基礎

              影響執行有四個方面的因素:知不知、能不能、愿不愿、繁不繁。很多時候,我認為執行不到位有60%的原因是在“知不知”上出了問題。培訓到位是解決“知不知”的有效途徑。培訓到位分為兩個方面:一方面是策劃階段的培訓。公司規劃、目標分配等是自上而下的。系統中的流程、品質控制點、預警邏輯等方面的策劃往往先于實際應用。如果這些新流程、新制度、新標準不培訓到位,不解決執行者“知不知”的問題,就會導致他們被動執行和盲目執行。為了解決“知不知”的問題,公司要求標準辦對每個模塊的工藝策劃、標準建立、程序設置等在實施前或變更后都要對所有參與執行的人員進行培訓,要讓每一個執行人員都知道為什么這樣做,如何做,做出什么樣的結果。另一方面是關于確保工作持續性的培訓。眼鏡制造是勞動密集型行業,甌海的管理團隊很穩定,客戶還是老客戶,為什么我們的產品質量做不好?執行力提升不上去?好的文化和傳統得不到傳承?究其原因,是基層員工的流動性比較大,是基層員工的文化程度低。為了確保工作的持續性,我們必須加強新員工的崗前培訓和在崗培訓,尤其是班組長要當好基層員工的老師。這也是我經常強調的:“未來企業的競爭一定是班組長的競爭”。公司要求班組長不要離開生產一線,不要離開戰場,多花時間去發現生產現場的問題,多花時間去鉆研如何把產品造好,多花時間去教育員工。通過每天的產前分析會向員工講明當天的生產任務、向員工講清產品的制造方法,同員工分享當天上線的產品曾經發生過的問題和注意事項,并經常在生產線巡查,及時糾偏,而不是花大量的時間去陪客戶驗貨,坐電腦前輸單據,花大量時間去開會等。

              在流程設置上,我們要像國家的疫情防控一樣,做到精準定位,不能搞一刀切,不能搞形式主義。要做到不設陷阱,讓過程最簡和流程最順,并且不能違反人性。在解決問題時,我們不但要知其然,還要知其所以然。首先要認知到這件事要不要做,即認同做這件事的意義和目標。其次是怎么做,即采用正確的流程和方法。其三是標準是什么,即要做到什么程度。教育是執行的基礎,在每個模塊的工藝策劃、標準建立、程序設置在實施前或變更后都要對所有參與執行的人員進行培訓,要讓每一個執行人員都知道為什么這樣做,如何做,做出什么樣的結果。為了確保工作的持續性,我們必須加強新員工的崗前培訓和在崗培訓,尤其是班組長要當好基層員工的老師。

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